Salesforce quiere cobrar por los resultados de la IA, pero aún no sabe cómo medirlos
La compañía prueba tres modelos de facturación para sus agentes: licencias por asiento, consumo por créditos y tarifas atadas a resultados. Sus directivos admiten que el tercero es el más difícil de definir.
Salesforce quiere cobrar a sus clientes por el trabajo que hacen sus agentes de IA y no por el número de personas sentadas frente a la aplicación. El problema, reconocido por sus propios directivos, es que todavía no tiene una forma clara de medir ese trabajo.
Durante Dreamforce la compañía presentó AIforce, una capa que expone sus datos, flujos de trabajo y lógica de negocio a través de interfaces como Slack y Claude usando su Headless Toolkit. Cuando quien ejecuta la tarea es un agente o una llamada a la API en lugar de un usuario humano con licencia, cobrar por asiento deja de tener sentido. En un webinar para inversores, Bill Patterson, vicepresidente ejecutivo y director general de aplicaciones CRM, explicó que preparan "una nueva estructura de precios que se alinee con los beneficios que los clientes obtienen de esta tecnología". Un ejemplo sobre la mesa: agentes de atención al cliente facturados según los casos que resuelven.
Tres mecanismos y ningún ganador claro
Patterson admitió que ese enfoque no encaja en todos los casos. Hay agentes que operan a través de varios dominios, productos y disciplinas, y ahí es complicado aislar un resultado medible.
Mike Spencer, director financiero adjunto, lo resumió en la conferencia tecnológica de Deutsche Bank de 2026: "Las licencias están lastrando. Son un viento en contra". Y describió los experimentos actuales como "una arquitectura llena de ansiedad" formada por distintas estructuras de precios y marcos contractuales. La compañía prueba tres vías a la vez: la licencia por asiento de siempre, el consumo medido en Flex Credits y las tarifas ligadas a resultados. Spencer espera que el consumo crezca a medida que los clientes pongan sistemas de IA en producción y compren más créditos, lo que en la casa llaman "rellenar el depósito", pero calcula que tardará entre tres y cinco años en pesar de verdad en los ingresos.
A esos mecanismos se suman varios tipos de contrato. Están los compromisos anuales clásicos, los Agentic Enterprise License Agreements (AELA), que dan acceso amplio por un precio fijo, y el más reciente Salesforce Commit, calcado del modelo de los hyperscalers: un cliente se compromete a gastar 10 millones de dólares en tres años y reparte ese margen entre asientos, Flex Credits y otras formas de consumo según le convenga. "La clave del precio por resultados es ser muy objetivo con las medidas que los guían, y ahí está siempre la dificultad", dijo Spencer.
Gartner ya avisó en enero a los usuarios de Salesforce de que los AELA de todo incluido podrían no estar disponibles en la renovación, lo que haría impredecible el coste futuro, y recomendó negociar límites a las subidas si la empresa movía a los clientes a contratos con cuotas de uso definidas. Salesforce negó que esté abandonando los acuerdos con tope: sostiene que las renovaciones seguirán siendo flexibles y adaptadas a cada cliente.
Preet Takkar, responsable global de Salesforce en PwC, cree que el precio por resultados será mucho más habitual en 2030, aunque "llevará tiempo". Su firma ya lo aplica con algunos clientes mediante acuerdos de riesgo y recompensa, y sostiene que cobrar por cada petición a la API desincentiva el uso, mientras que el trabajo completado es una unidad de facturación más razonable. Su consejo a los compradores: apretar en la parte económica en lugar de limitarse a pedir más funciones y más agentes.
La caída de servicio de más de siete horas durante Dreamforce, con la plataforma ya restaurada, dejó una foto útil de cuánto dependen las organizaciones de Salesforce. Esa dependencia solo va a crecer si además le confían trabajo a sus agentes. La pregunta que le queda a quien firma la renovación es cuánto sube el consumo cuando esos agentes empiecen a producir de verdad.
